Administracion por Objetivos

Desarrollo del Personal

El desarrollo del personal involucra la superación de la persona en todas las áreas importantes en las cuales desempeñaría La superación personal busca alcanzar los objetivos y a solucionar problemas, entre otros.

Liderazgo y Líder

1. Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un grupo social o de otra colectividad. El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas.
2. Un líder se distingue por que promueve y encauza los cambios en su vida y en la organización en la que trabaja, es sociable, promueve su crecimiento y el de las personas que lo rodean, es tolerante, flexible y asume riesgos.

El cuadro de un equipo triunfador
* Los equipos triunfadores…

1. Tienen grandes lideres
2. Escogen personas idóneas
3. Juegan para triunfar
4. Hacen mas triunfadores a los otros miembros del equipo
5. Se mantienen en continuo mejoramiento

Los líderes excelentes crean el ambiente adecuado…
Los líderes destacados hacen lo posible por fomentar la autoestima en el personal. Si las personas creen en si mismas, es sorprendente lo que pueden realizar.

Los líderes excelentes conocen las necesidades humanas básicas
Existen 5 cosas las cuales los miembros de los equipos deben conocer:

1. Lo que se espera de cada uno
2. Que cada uno tendrá una oportunidad para desempeñarse
3. Como cada uno esta lográndolo

1. Lo que se espera de cada uno
2. Que cada uno tendrá una oportunidad para desempeñarse
3. Como cada uno esta lográndolo
4. Que se dará guía cuando cada uno lo necesite
5. Que cada uno será recompensado de acuerdo con su contribución

Los líderes excelentes controlan las 3 grandes áreas
Cualquier líder que quiera desempeñar un papel activo en todas las aéreas de la organización debe tener conocimiento de tres áreas que son cruciales para la autoridad y el éxito del líder:
- Finanzas
- Personal
- Planeación

2. Escoger personas idóneas
“Las águilas no vuelan en bandadas. Usted tiene que encontrarlas de una en una”.
Existen 3 reglas para los buenos administradores:
- Escoger personas idóneas
- Decirles que no simplifiquen las cosas
- Respaldarlas hasta el limite de su capacidad
Lo que el potencial miembro del personal quiere…
Las personas trabajan más, permanecen más tiempo y hacen mejor el trabajo cuando les gusta lo que hacen.
Dependiendo de cómo el personal se sienta consigo mismo y con los demás miembros del equipo y con la visión y requerimientos que se necesite estará apto para desempeñar muy bien su trabajo.

3. Jugar para ganar…
La diferencia entre jugara para ganar y jugar para no perder es la diferencia entre el éxito y la mediocridad.
Esto quiere decir asumir riesgos, tomar decisiones difíciles, ya que las personas que se aferran a lo seguro pierden oportunidades continuamente y rara vez progresan.

4. Hacer a los miembros más exitosos…
En otras palabras, gracias a los otros miembros del equipo, cada jugador es mejor de lo que hubiera sido si jugara solo. Para ello es necesario que cada miembro del equipo conozca las bases y como se desempeñara en su puesto de trabajo.
Los hombres tienen que jugar como equipo, no como un montón de individuos.

5. Mantenerse en continuo mejoramiento
Esto quiere decir que cuando una organización cree que ha terminado de mejorar, no nos da la seguridad que siempre estará dando buenos resultados, ya que deberá estar en continua capacitación.
El éxito continuo es resultado de un mejoramiento continuo.

Aporte de Peter Drucker a la APO

ORIGEN DEL TÉRMINO

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de “Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”. Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin objetivos”. Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos. Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-administrativos.

ENFOQUE DE DRUCKER

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones. Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas” : Desde la primera ve que acuñé la expresión “Administración por objetivos”, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso películas acerca del tema. Centenares de empresas han redactado una política de administración por objetivos, aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administración por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975).

Biografía de Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con la administración de empresas o la gestión de las organizaciones.

Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Administración de Empresas en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Conceptos suyos como "privatización" y "emprendimiento" -en su concepción actual- , son hoy en día globalmente usados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes el siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Tres Secretos de las Empresas Excelentes

Definitivamente, la excelencia y el éxito son posibilidades disponibles para todas las organizaciones, pero solamente pocas son capaces de hacerse con esa excelencia y éxito, e incrementarlo continuamente de manera duradera.
Los resultados de una empresa exitosa se hacen evidentes a través de tres manifestaciones independientes:

• La organización o empresa se convierte en un lugar preferido para trabajar, o
  sea, se convierte en el empleador preferido.

• La organización o empresa se consolida como el lugar donde los clientes quieren venir a hacer negocios; se convierte en el proveedor preferido.

• La organización o empresa se posiciona como la entidad donde los inversionistas quieren poner su dinero, ya que les retribuye con sólidos beneficios: se convierte en la inversión preferida.
  

Sin embargo, el sistema o círculo anterior es un resultado; es la consecuencia de hacer algo de manera especial, única, excelente. Pero, ¿Qué es eso que hacen las empresas que las lleva al éxito y la excelencia?

Presentan y realizan un conjunto particular de actividades y realizan un conjunto particular de actividades y prácticas que podemos estratificar en tres grupos o subsistemas de actuación.
Dirección clara con un plan detallado, debidamente comunicado (DcPd):

Las organizaciones de mayor éxito tienen muy claro quienes son y quienes NO son. Definen de manera detallada los elementos fundamentales.

Al poseer una estrategia clara, una organización de éxito se focaliza en lo que realmente importa y se desconecta de todo aquello que, en lugar hacerla crecer y mejorar, la distraería de sus propósitos. Para determinar esta direccion clara, la organización, ante todo, define quien es y donde quiere ir.

2. Ejecución impecable, alineada con la dirección establecida, a través de procesos altamente efectivos y de un personal de alto desempeño (Ei):
Es la acción la que los llevara al mas alto nivel de desempeño en todos los ámbitos, aspectos e indicadores definidos en el punto anterior. Se trata de acción, acción llevada a cabo por medio de procesos y operaciones impecables, estructurados, y formalmente definidos.
Las empresas de éxito consiguen que esa ejecución impecable sea dinámica y efectiva, y evitan el «narcisismo corporativo».

3. Retroalimentación Efectiva, Fundamentadas sobre hechos objetivos, unidas sistemas de recompensas y competencias (Re):
El ciclo de espiral ascendente necesita continuas inyecciones combustible de alto octanaje para mantenerse andando. Este combustible esta constituido por una mescla de vigilancias continua y seguimiento regular a los indicadores de gestión que miden los resultados de las acciones y operaciones, para actuar de manera proactiva ante la información que muchos indicadores nos proveen. Es la forma de reconocimiento al trabajo bien hecho elogios por los avances y celebraciones por los logros obtenidos, esto es debido a un ciclo de retroalimentación orientado hacia la redirección en otras palabras métodos y formas de trabajo que conduzcan a la meta esperada.

En Resumen:
Se plantea un modelo sencillo, pero efectivo, de éxito y excelencia. Es un sistema de tres conjuntos de elementos primarios:
Para que se implemente con resultados impresionantes y sostenibles, este sistema debe convertirse en parte de la medula y el código genético de la organización, a través de una transformación cultural (TC) potencia el producto de estos tres grupos de elementos. Si deseamos realmente garantizar resultados de mayor envergadura y más duradero, potenciamos estos resultados y la implantación de uso un método (M) estructurado, diseñado específicamente para las necesidades y estilos propios de cada organización.